買取の重要事項
ファクトリーメーカーと言えども全プロセスを貫徹することは不可能ですから、どのような体制の企業であっても、何らかのアウトソーシングなしにSPAとしてのトータルプロセスを築くことはできません。
ゆえに、ECR実現へのSCMが必然であるのは自明なので問題は、プロセス総体の効率を追求すれば目的実現の手法たるSCMが自己目的化し、マーケットインのはずがプロダクトアウトに変質してしまうことです。
プロセス総体の効率を追求すれば何かを限定せざるを得ず、それがプロセス精度の向上をもたらせば、さらに限定が進行してしまいます。
品揃えにおけるカテゴリーマネジメント、調達における手法と取引先の限定、商品開発における素材や加工プロセスの限定がそれなのです。
この結果として企業は一時的に(経験則ですが5、6半期)売上増や利益増という成果を手に入れますが、やがてはその弊害が顧客を遠ざけて業績は悪化に転じてしまいます。
ファーストリテイリング社が端的な例で、2001年上期までの6半期間の急成長の後、同年下期からその反動期に入っています。
イトーヨーカ堂の2001年2月期までの3期間も「業務改革」の反動期と見るべきで、マーケットインに転じた2001年下期から回復に転じています。
トータルプロセスの効率を追求しながらもマーケットインの姿勢を崩さなければ、マーケットの飽和限界まで成長を継続することができますが、そのためにはインデイテックス杜のようなクリテイカル・パスを押さえた生産体制やウォルマートのような車越したECR体制が求められます。
そこまで究極の仕組みを築けないなら、セレクト系SPAのようにプロセス効率を犠牲にしても顧客満足を追求するか、DCメーカ一系SPAのようにクリエイションを追求してプロダクトアウトに徹した方が良い結果が得られます。
当然ながら、前者ではコスト高になって売価が高くなるし、後者ではコレクションの出来による売上の変動が避けられません(どちらも定番的商品の蓄積で欠点をかなり抑制できます)。
SPAとしてマーケットインとプロダクトアウト、インソーシングとアウトソーシングをどうバランスしていけばよいのか。
ECRへのSCMと1T活用、ロジスティックスはどうあるべきか。
これらの課題を解決して成功している企業、あるいはバランスを崩して成長と後退の波にもまれる企業の事例から考察すべきでしょう。
それらはSPA企業とは限らず、異分野の企業かもしれないのです。
※IT(ジャス卜・イン・タイム)とQR(クイック・レスポンス)「製造工程と仕掛り部品在庫の無駄を排して製造コストとリードタイムの圧縮を図る生産システム」がトヨタの看板システムに代表される。
対してQRとは、「マーケットニーズを生産とロジスティクスにー早く反映して実現する適時適量適品のサプライ」という総合的な概念で、1TはQRを実現する生産面の基幹技術と位置付けられる。
※ECR(工フィシェン卜・コンシューマー・レスポンス)86年に米国アパレル業界で生まれた「適時適量適品のサプライ」を実現する概念がQR(クイック・レスポンス)。
その成功を受けて93年以降、米国の食品/日用品業界で普及したのがECRoQRとほとんど同義だが、消費者への効率的な対応とリテイラーサプライヤ一間のコラボレーシヨンがより強調される。
QR、ECR等の概念がその後のSCM(サプライチェーン・マネジメント)へと発展していく。
ZARAとインディテックス社の躍進。
インディテックス社素材後加工から物流加工まで自社完結し、店頭投入まで数日でこなす究極の工業型SPAたるZARAを展開するのが、スペインを本拠とするインディテックス社。
2001年5月に株式を公開して20億ドルを調達し、拡大に拍車がかかっています。
同社の2002年1月決算は、売上が24.3%増の32億4980万ユーロ(3949億円)、営業利益が36.2%増の5億1750万ユーロ(629億円)、税引後純利益が31.3%増の3億4040万ユーロ(414億円)と20%超の増収益を継続。
過去5年間で売上は3倍強、純利益は5倍近くに拡大し、営業利益率は前年の14.5%から15.9%まで上昇。
2002年第1、3四半期も25.8%の増収、45.0%の営業増益、税引後純利益も31.3%増と絶好調を継続しています。
2002年7月末時点の総店舗数は1年前から228店増加し、世界44カ国に1376店を展開。
業態別店舗数(FC店含む)は売上の4分の3強を占めるZARAが63店増の484店、クラシック・テイストのプル&ベアーが25店増の263店、ベーシック・トラッドのマッシモ・ドゥティが26店増の233店、ティーンズ&ヤングをターゲットとするパーシュカが36店増の164店、99年に買収したトレンド商品主体のストラデイバリウスが18店増の131店、キッズのキデイズ・クラスが1店増の42店。
2001年9月にスペインとポルトガルに10店舗を開設したインナー&スイムウエアのオイショーもすでに7カ国第4章引世紀のSPAモデルを探る2001年5月に株式を公開して20億ドルを調達し、拡大に拍車がかかっています。
同社の2002年1月決算は、売上が24.3%増の32億4980万ユーロ(3949億円)、営業利益が36.2%増の5億1750万ユーロ(629億円)、税引後純利益が31.3%増の3億4040万ユーロ(414億円)と20%超の増収益を継続。
過去5年間で売上は3倍強、純利益は5倍近くに拡大し、営業利益率は前年の14.5%から15.9%まで上昇。
2002年第1、3四半期も25.8%の増収、45.0%の営業増益、税引後純利益も31.3%増と絶好調を継続しています。
2002年7月末時点の総店舗数は1年前から228店増加し、世界44カ国に1376店を展開。
業態別店舗数(FC店含む)は売上の4分の3強を占めるZARAが63店増の484店、クラシック・テイストのプル&ベアーが25店増の263店、ベーシック・トラッドのマッシモ・ドゥティが26店増の233店、ティーンズ&ヤングをターゲットとするパーシュカが36店増の164店、99年に買収したトレンド商品主体のストラデイバリウスが18店増の131店、キッズのキデイズ・クラスが1店増の42店。
2001年9月にスペインとポルトガルに10店舗を開設したインナー&スイムウエアのオイショーもすでに7カ国第4章引世紀のSPAモデルを探るに59店を布石し、先行するスパニッシュSPA、コルテフェールのウーマンズ・シークレット(97店)を追い上げています。
ガウン製造メーカーとして設立されたグループの前身、コンフェッティ社が75年にスペイン北西部のガリシア地方にZARA1号店を開設してSPAビジネスに乗り出し、80年には生産体制の強化を狙って織物産地のラ・コルーニャ地方郊外に自社工場を開設。
88年には持株会社のZARAホールデイング社を設立して海外戦略をスタートし、同年のポルトガルに続いて翌89年にはフランス、米国に進出。
90年には1Tの元祖たるトヨタ自動車の協力を得てラ・コルーニャの自社工場をジャスト・イン・タイム型に再編し、13万平米の物流センターを開設。
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